¿Cuáles son ejemplos interesantes de cambio cultural (bueno y malo) en una empresa?

Answer 1

Un cambio de cultura puede ocurrir lentamente durante un período de tiempo o rápidamente. Un ejemplo de un cambio rápido de cultura es cuando dos empresas se fusionan. Cuando dos organizaciones se fusionan, la cultura de ambas organizaciones puede agriarse rápidamente. Se necesita un enfoque metódico, planificado y reflexivo. Se necesita integración y respeto por la cultura de ambas organizaciones. Todo, desde los procesos de revisión de empleados hasta las políticas, debe evaluarse en relación con un conjunto de factores de influencia de la cultura de la empresa. En Canadá, un ejemplo está ocurriendo en este momento, la fusión de Shaw Media y Corus Entertainment. Esta fusión se encuentra en las primeras etapas, el Equipo de Converticultura lo estará observando de cerca.

Por otro lado, un nuevo ejecutivo que comienza en una organización es un ejemplo de un cambio de cultura lento. Si el ejecutivo completa una evaluación de la cultura antes de hacer cambios importantes. El ejecutivo podría comenzar a introducir pequeños cambios en una serie de meses. Este tipo de cambio es positivo. Se genera confianza y un conjunto de hábitos dentro de la organización. Este tipo de cambio supera los cambios rápidos.

El Equipo de Converticultura.
¿Qué dice la cultura de su empresa? Toma el cuestionario de cultura para averiguarlo.

Answer 2

Cada nueva política, fusión, nuevo plan, etc., requiere un cambio de cultura. Son tan numerosos que es difícil elegir algunos para ilustrar. En el caso de que pasemos años tratando de hacer que los empleados lean los nombres de los clientes de sus tarjetas de crédito para agradecerles, “Gracias Sra. Tal y tal”. Temían que lo estropearan, pero los estudios demuestran cualquier intento hace una buena impresión en los clientes. Intentamos que nuestros 600 gerentes de tiendas lo alentaran con ejemplos y recompensas. Unos 50 lo intentaron. Nuestro mejor gerente tardó cinco años en pasar de un 10% de los empleados a un 80% y superó allí. Solo un pequeño cambio fue casi imposible y desapareció tan pronto como el gerente dejó de presionar.

En otro caso, los empleados de la tienda se sindicalizaron y luego pensaron que no necesitaban nada que la gerencia quisiera. Los pilares de su grupo fueron los 15 supervisores. En aproximadamente 20 años, esas personas se fueron, fueron despedidas o retiradas, e incluso entonces esa tienda fue la más difícil de manejar con empleados que simplemente sintieron que no tenían que prestar atención a las políticas.

En otro caso, compramos una compañía, pero para nosotros los gerentes de nuestra tienda desconocíamos que visitábamos de inmediato las tiendas de la otra compañía, caminando egoístamente entre el personal y declarando que los habíamos derrotado y ganado. En la semana siguiente, cuando intentamos que los gerentes de sus tiendas se registraran con nosotros en lugar de la separación, solo 2 de 45 lo harían, caracterizando a nuestra administración como “dictadores” para los cuales nunca trabajarían, sin importar cuán buenas fueran las ofertas. . Se negaron a permanecer en lo que percibían como nuestra “cultura” de intimidación y falta de respeto. Eso nos costó $ 2 millones para encontrar y capacitar a nuevos gerentes. En futuras adquisiciones enviamos memorandos a nuestros gerentes diciendo: “Trátelos con respeto, fueron competidores honorables y valoramos su servicio continuo”. Eso funcionó.

Entonces, pregúnteme si la “cultura” tiene un impacto real y un valor que pueda medir en dólares reales, absolutamente. ¿Es fácil de establecer? Depende. ¡Es fácil desordenar, totalmente!