¿Cuál es el mejor consejo que has recibido como gerente de producto?

Answer 1

5 lecciones sobre gestión de productos

Me encantan las preguntas sobre consejos porque uno debe pensar cuidadosamente sobre qué decir. En el fondo de mi cabeza siempre tengo esa visión del gerente de producto de la responsabilidad y, por lo tanto, en lugar de “aconsejar”, prefiero tener un diálogo en contexto y asegurarme de que la responsabilidad permanezca con la persona que pregunta. Es bastante difícil ser un gerente y evitar la constante atracción de “decirle a la gente qué hacer” y, ciertamente, en los grandes temas, uno realmente debe tener cuidado. Al mismo tiempo, decir clichés como “qué piensas” o “depende” puede frustrar a la gente. Esto en sí mismo es una valiosa lección de PM 🙂

He tenido mucha suerte (literalmente) de trabajar con mucha gente increíble y tantas interacciones rutinarias producen ideas poderosas y poderosas que uno puede aportar. He usado los blogs durante muchos años para compartirlos y muchos también se republican en nuestro libro sobre estrategia y colaboración.

Al pensar en la pregunta y algunas de las recientes discusiones orientadas al diseño, aquí hay 5 conclusiones que siempre me han guiado. No pensé en ninguno de estos, pero tuve el privilegio de experimentar el aprendizaje mientras cometía algún error.

Para estas cinco lecciones, elegí centrarme en lo que creo que es el aspecto más desafiante de ser un PM, que es lograr claridad y mantener un punto de vista para un producto cuando todas las fuerzas trabajan en contra de esto. Lo que los clientes valoran más en un producto es que “simplemente funciona” o “hace lo que se supone que debe hacer” y, sin embargo, en cada paso de un producto, la dinámica del trabajo de diseño hace que esto sea más difícil. Para aquellos que no han creado productos, comprender el contexto y la dinámica de la toma de decisiones al construir algo es un poco abstracto.

1. El envío es una característica. Todos los PM saben esto, pero también es lo más difícil de hacer bien. Como primer ministro, usted lanza cosas como “el enemigo de lo bueno es lo perfecto” todo el tiempo, sin embargo, a todos nos cuesta sacar un producto a la calle. Siempre hay más por hacer para hacerlo bien. La forma en que me lo enseñaron era tan antigua que implicaba que el software se enviara en una caja en disquetes, pero lo visual me quedó grabado. Cuando envía un producto en la parte posterior de la caja, aparecen capturas de pantalla y funciones de marquesina. Lo que no viene en la caja son listas de todas las características que pensó hacer o diferentes ejecuciones que consideró. Es así de simple. Una vez que lanza el producto, comienza una nueva aventura de lo que viene después. Casi siempre ocurre que lo que estaba pensando antes de tener clientes cambiará de alguna manera lo que viene después. Entonces nave. Aprender. Iterar. Ya sea que pase 3 años o 3 meses desarrollando un producto, este movimiento es el mismo.
2. Pagado para decidir. A algunas personas les encanta tomar decisiones por su cuenta. Otras personas se preocupan mucho por hacer una llamada y necesitan mucha socialización e iteración para tomar una decisión. De cualquier manera, puede ser un excelente gerente de producto, pero para ser excelente realmente tiene que decidir. Decidir algo importante o significativo significa que algunas personas estarán en desacuerdo. Algunos podrían realmente estar en desacuerdo en gran medida. La conclusión es que se debe tomar una decisión. Una decisión significa no hacer algo y lograr claridad en su diseño. La forma más clásica en que esto solía aparecer (y todavía lo hace) es el inevitable “convertirlo en una opción”. ¿No puede decidir si una nueva rueda del mouse se desplaza o hace zoom? ¿Debería haber una vista de conversación o una vista de bandeja de entrada? ¿Deberías corregir o no? El único camino es decidir tener la característica o no. Poner una opción para habilitarlo significa que no existe. Poner una opción para deshabilitar significa que siempre apoyará dos (luego cuatro y ocho) formas de hacer algo. Con el tiempo (o de inmediato) su producto tiene un punto de vista confuso y, peor aún, las personas esperan que todo lo nuevo también se pueda apagar, cambiar o ignorar. Si bien siempre puedes cambiar algo más tarde, debes vivir con la combinatoria para siempre. Esto es realmente difícil de ser un PM, pero usted aporta un punto de vista a un producto y eso es lo más crítico: si un producto fuera una persona, desearía que esa persona tuviera una visión del mundo con claridad.
3. No puedo aceptar estar en desacuerdo. Cualquier cosa que requiera que haga más de una persona y, por definición, como PM está trabajando con Engineering / Dev, así que es usted, llegará a un punto en el que debe hacer algo y no todos están de acuerdo. En un equipo bien administrado, rara vez hay tantas decisiones que abarcan a muchas personas, todas las cuales tienen voz (si lo hace, solucione ese problema, no el que se explica aquí). Cuando llegue a un punto en el que simplemente no está de acuerdo, primero vea la primera lección y comprenda que tiene que enviar. Segundo, vea la próxima lección y comprenda que sí tiene que decidir. Eso te deja decidir algo que a algunos (o a uno) no les gustará. El peor lugar para estar es terminar esa reunión tomando un café con el infame “tenemos que enviar y creo que deberíamos hacer X, así que sigamos adelante y aceptemos estar en desacuerdo”. Los finales así nunca son buenos. El momento “te lo dije” está a la espera de aparecer. El potencial para la dinámica de organización pasivo-agresiva es demasiado real. En última instancia, este es solo un lugar asqueroso para estar. Entonces, si estás en el lado “ganador” de ese diálogo, entonces tienes que llevar a la gente todos los días por un tiempo. No puede recordarle a la gente que tenía razón o que es su decisión, etc. Si estás en el lado “perdedor” necesitas apoyar al equipo. No puedes recordarle a la gente cuando las cosas pequeñas salen mal (lo cual ocurrirán) que tenías razón. Una vez que se hace una elección, el siguiente paso se trata del bien mayor. Nada es más difícil para los tecnólogos que esto porque, como tecnólogos, creemos que hay una respuesta “correcta” y la gente que no está de acuerdo simplemente está “equivocada”. El contexto lo es todo y recuerda que tienes que enviar, como equipo.
4. Dividir al bebé es, bueno, dividir al bebé. Incluso con todas esas lecciones, una y otra vez me he enfrentado a situaciones en las que hay un punto muerto en el equipo y la sugerencia se hace para un medio de la elección del camino. Una característica aparecerá a veces. El rendimiento no será terrible, pero no será excelente. Los clientes pueden hacer el 90% de algo pero no todo. Sin embargo, sería posible decidir tener la característica, tener un gran rendimiento o entregar el 100%, es solo que la dinámica del equipo está valorando la búsqueda de un camino intermedio. La narración bíblica de dividir al bebé (Juicio de Salomón) a menudo entra en juego aquí, porque en la práctica, si llegas a tal punto, lo que en realidad has hecho es llegar a un estado en el que de hecho no has hecho feliz a nadie. la habitación y nadie feliz por el camino. Por supuesto, el compromiso es una parte crítica del diseño del producto por muchas razones. Cuanto más grande es el equipo, más clientes variados, la mayor divergencia de las necesidades de los clientes conduce a una mayor necesidad de encontrar caminos intermedios para opciones complejas. Hay magia cuando puedes hacer esto sin confundir el producto. Existe el riesgo de que si su lenguaje de diseño se convierte en dividir al bebé, la salida es exactamente lo que no desea lograr.
5. 10% mejor puede ser 100% diferente. Las elecciones más difíciles que puede hacer un PM no son las nuevas opciones para un producto: una pizarra limpia es un desafío, pero esa es la parte verdaderamente divertida del diseño para muchos. No es fácil pero es divertido. El verdadero desafío surge cuando se decide qué hacer la próxima vez (en 3 semanas, 3 meses o más). Lo primero que debe hacer es recordar todas esas cosas que no pudo hacer o tuvo que decidir de manera subóptima. Entonces cree que volverá y “pulirá” el trabajo. Pero recuerde, ahora tiene clientes y están utilizando el producto. Es posible que no vean lo que no se hizo. Puede que les guste lo que terminaste haciendo. Su tentación de modificar las cosas para “terminarlas” podría parecer mejor en un sentido incremental, pero ¿será mucho mejor para los clientes existentes? ¿Será mucho mejor para los nuevos clientes que valga la pena correr el riesgo de tocar ese código nuevamente? La gran pregunta para usted es si realmente puede medir cuánto mejor es algo: ¿es más eficiente, más rápido, más profundo, etc.? Hay muchos casos, particularmente en el flujo y diseño de la experiencia del usuario, donde la mejora incremental simplemente equivale a golpes de velocidad al usar una nueva versión y la desventaja se ve mucho más que la ventaja. A veces, cuando mejoras algo un 10%, lo que realmente haces es hacerlo 100% diferente.

El contexto lo es todo en la toma de decisiones como PM. Las habilidades y la experiencia del equipo son importantes. Las realidades de dónde está el negocio en un momento dado o la capacidad de ejecutar una propuesta son factores que pesan mucho. La retrospectiva es 20/20 o mejor en el mundo de PM y todos sabemos que hay muchos que están listos para ofrecer perspectiva, asesoramiento o incluso críticas sobre las elecciones que hace un producto.

Si no toma esas decisiones de manera oportuna, entonces no habrá mucho de qué hablar. A veces, lo más difícil es seguir avanzando. Es por eso que algunos de los consejos más valiosos que he recibido se relacionan con los desafíos de hacer llamadas difíciles de productos.

–Steven

Answer 2

Buena pregunta. Es difícil pensar en un consejo específico que he recibido, más la suma de muchas experiencias. Pero si Ben Horowitz puede resumir su experiencia en todos los buenos consejos que recibió en The Hard Thing About Hard Things, yo también debería poder hacerlo.

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El rediseño del sitio público de Yammer fue una pesadilla de un proyecto. Si un camello es un caballo diseñado por un comité, esto es un camello diseñado por un comité de camellos que fuman cigarrillos Camel. Un gran ojo morado para el equipo de Producto y una experiencia dura para todos los involucrados.

Bajo ese último impulso final para sacar algo , el proyecto se envió sin pruebas. Los resultados fueron tan dramáticamente negativos que podría verlos en nuestros gráficos semanales.

El recién ascendido Director de Producto, Pavan Tapadia, llamó al equipo a una sala para revisar los números juntos. Las inscripciones se redujeron a 1/3 de las semanas anteriores ‘. Estábamos sangrando a nuevos usuarios, una pesadilla total.

Quería quemar todo al suelo. El proyecto debería haber muerto de todos modos, fue un terrible desperdicio de recursos, agotó a mucha gente buena, muere, mata a fuego, destruye la muerte.

Y fue entonces cuando Pavan dijo:

“ Bien, esa es la nueva línea de base, trabajamos desde allí “ .

Me quedé estupefacto. Se suponía que íbamos a iterar desde el veneno de registro?

Durante la siguiente hora, Pavan nos llevó a analizar esta nueva página de registro.

“¿Qué pasa aquí?”

“La imagen distrae”. “¿Por qué se desvanece así?” “La gente hace clic en la mujer”. “Esto funcionó mucho mejor cuando la página era azul con texto”. “Esa caja no se destaca lo suficiente”.

Hizo clic en:

1. No sabíamos qué efecto tendría la reversión, los números bajos eran solo correlación. Tendríamos que probar revertirlo, lo que nos demoraría dos semanas en arreglarlo si esa página no fuera realmente el problema.
2. El resto del sitio público estaba bien, retroceder habría significado pedir más tiempo y esfuerzo a los equipos gastados.
3. Tenemos esto. Usted ve que la tarea para los candidatos de PM de Yammer era proporcionar comentarios sobre el flujo de registro de Yammer. Todos los PM lo sabían por dentro y por fuera, lo que odiamos al respecto, lo que funcionó y lo que no. Habíamos visto los descensos en cada paso y trabajamos en ello constantemente. Si hubo un problema que fuimos entrenados para resolver, fue este.

Entonces, diría que esa es la cotización del producto que más me ha atrapado. Incluso cuando parece que no hay buenos movimientos, el producto se trata de avanzar. A veces eso significa montar en camello.

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Algunos de mis otros favoritos:

• “Ev Williams, Sean Parker, estos tipos son conductistas. No creas un crecimiento sostenible engañando a la gente, lo haces aportando valor”.
  – David O Sacks , en una revisión semanal del producto, revisando características virales

• “Solo hay dos tipos de gráfico: un gráfico de barras y un gráfico lineal. Todo lo demás es un argumento de venta”.
  – Otis Anderson

• “Va a ser raro. No dejes que sea raro”.
  – Jim Patterson , hay una historia allí, pero me gusta como una manera alegre de recordarle a los PM que hacer un buen trabajo significa estar en una posición incómoda.

Gracias por el A2A,

Answer 3

El mejor consejo que recibí fue asegurarme de que el césped se cortara frente a mi casa antes de comenzar a cortar el de mi vecino.

La conclusión fue que el liderazgo se realiza a través del ejemplo y que debe ocuparse de sus propias responsabilidades antes de asumir las tareas de los demás.

Los mejores gerentes de productos prosperan en entornos complejos donde son responsables de liderar el éxito de un producto primero y luego ayudar a otros equipos a continuación. Son efectivos externamente porque son expertos en productos y confían internamente porque simpatizan con los clientes y son líderes líderes en el mercado.

Sin embargo, esto también puede ser una gran distracción. Tratar con equipos multifuncionales puede ser una pérdida de tiempo si no tiene sus prioridades claras. Al final del día, los gerentes de producto tienen que hacerse cargo de sus propias responsabilidades antes de que se vean arrastrados en demasiadas direcciones desde la ingeniería, la experiencia de usuario, el marketing, el soporte y el éxito del cliente.

Basado en mi propia experiencia, liderando productos en seis compañías de software y hablando con más de 1,000 equipos de productos en los últimos años en Aha! No hay duda de que los grandes gerentes de producto necesitan hacer ambas cosas y ver el panorama general mientras administran los detalles.

La gestión de productos puede ser el mejor y el peor de los trabajos. Usted es el CEO de su producto y jefe de bomberos. Puede ser muy gratificante en términos de tener un impacto, crecimiento profesional y logros financieros, pero también puede ser abrumador e ingrato.

Sin embargo, atraer al gerente de producto en muchas direcciones diferentes no los ayuda a ellos ni a la organización. Destruye a ambos.

Con una visión sólida, objetivos e iniciativas, puede mantenerse a sí mismo (y al equipo) enfocado en lo que ofrece el mayor valor para el negocio. Este es el consejo que ahora paso a los aspirantes a primer ministro.

Visión
Los grandes productos tienen alma. El alma es su visión del producto y debería explicar que el cliente estará encantado y que el mundo será un lugar mejor cuando realice sus sueños. La visión es el lugar para definir su perspectiva para el producto y hacia dónde se dirige. Una buena visión está respaldada por detalles de quiénes son los clientes, qué necesitan los clientes y su plan de lanzamiento al mercado. Captura la esencia de lo que desea lograr: la información crítica que su equipo debe comprender para desarrollar y mantener un producto ganador.

Metas
Los objetivos de su producto deben tener un resultado final medible que pueda lograrse dentro de un marco de tiempo fijo. Sus objetivos deben representar los logros críticos que se requieren para hacer realidad su visión. Destacan lo que espera lograr y, a menudo, son peldaños para acelerar el crecimiento del negocio y establecer objetivos más audaces. También deberían ser razonablemente fáciles de rastrear, para que sepa cómo usted y el equipo lo están haciendo en contra de ellos. porque si no puedes medirlo, no puedes mejorarlo.

Iniciativas
Las iniciativas le permiten especificar el trabajo clave que debe completarse para lograr sus objetivos. Piense en los esfuerzos como proyectos que deben llevarse a cabo dentro de un período de tiempo específico, incluso si eso es durante meses.

Answer 4

Algunas buenas respuestas aquí. Aquí hay tres barandas clave para configurar y ayudar a guiar la toma de decisiones

1. Minimice cuánto se apoya en la cartera de productos

Para gestionar todo este aparente caos y el trabajo en cola, algunos equipos de productos se apoyan en la creación y el mantenimiento de los retrasos. Esta es una gran idea: el gerente de producto registra y mantiene todos los elementos dispares, clasifica y analiza el trabajo atrasado trabajando en estrecha colaboración con otras partes interesadas, y alinea el trabajo para el equipo de desarrollo, y los buenos equipos de desarrollo elaboran código y ofrecen características. Si la empresa quiere saber qué está por venir, el gerente de producto se apoya en la cartera de pedidos, que se supone que es un reflejo de la perspectiva del producto en un plazo de 2 a 3 meses. Esto es reconfortante, resistente y tiene los signos de una máquina bien engrasada. Entonces, ¿dónde está el problema?

Hay 3 problemas clave aquí.

Los atrasos sustituyen el juicio
Los buenos gerentes de productos siempre están buscando información nueva para influir en la dirección del producto. Esto tiene la intención de influir en las características para construir, corregir errores, áreas en las que invertir, etc. A medida que aparece nueva información, el gerente de producto con una cartera de pedidos bien organizada sigue adelante y prioriza el trabajo en la cartera de pedidos en función de esta información. Aquí es donde empieza el problema.

La acumulación se creó cuando dicha nueva información no estaba disponible. Si bien esto parece razonable, lo que realmente está sucediendo es que el gerente de producto está utilizando nueva información para confirmar la cola de trabajo existente. ¡Esto hace que un equipo ágil sea menos reactivo a las necesidades del cliente! Lo que debería haber sucedido es que la nueva información, en concierto con los objetivos P + L de la visión del producto y del producto, se utilice para crear un nuevo trabajo, tan a menudo como sea necesario. Esto es incómodo, difícil y me mantiene despierto por la noche. Y si estoy incómodo, sé que estoy ejerciendo un juicio. Trabajo con las partes interesadas para hacer cola en el trabajo cada sprint basado en la perspectiva del producto (más sobre esto a continuación) y la información más reciente.

Los retrasos son agujeros negros cognitivos
Una vez que existe una acumulación, mantenerla, defenderla y justificarla requiere un esfuerzo cognitivo significativo. También se convierte en una base para defender las decisiones del producto. Una de las respuestas frecuentes a las nuevas solicitudes es ” Está en la cartera de pedidos “, y esto se interpreta como ” Lo tenemos “. La cartera de pedidos termina gradualmente convirtiéndose en una de las medidas de competencia y organización de un equipo de producto. No es difícil ver por qué es una trampa fácil de caer. Los trabajos atrasados ​​también merman importantes recursos cognitivos, recursos que podrían utilizarse para recopilar y organizar nueva información con la intención de actuar en el futuro inmediato.

Los trabajos atrasados ​​son malos predictores de la perspectiva del producto
Cuando se nos pregunta qué vamos a construir para nuestros clientes en los próximos 2-3 meses, los retrasos parecen ser el lugar natural para buscar respuestas. Después de todo, los retrasos son una manifestación de la hoja de ruta y las prioridades del producto. Pero si lo piensa más a fondo, la perspectiva del producto debe basarse en la información más reciente que tenga el equipo del producto. Los pedidos acumulados de productos por definición son históricos. Ahí radica la disonancia entre la perspectiva del producto y la acumulación de productos. Creo que los gerentes de producto deberían actualizar y mantener la perspectiva del producto de manera muy activa (una vez cada 2 semanas) y actualizar a todos los interesados ​​regularmente.

Ahora que he defendido el caso de la acumulación de pedidos pendientes, surge una pregunta natural. ¿Cómo me aseguro de que nada caiga por las grietas? La respuesta aquí es simple: las cosas caerán por las grietas, ¡y eso está bien! Cualquier equipo de desarrollo de rápido movimiento (donde el código está en buen estado y es móvil) puede moverse rápidamente para recoger elementos que caen por las grietas y entregarlo rápidamente. Es mejor que las cosas se caigan por las grietas y que alguien se dé cuenta, que construir en exceso o construir con base en información histórica atrasados.

2. Beba de la manguera de incendios descentralizando la gestión de productos

Creo que la organización de nuestros equipos para maximizar el flujo de información de nuestra área de superficie que interactúa con el mundo, la gestión de productos debe distribuirse en los bordes, y las responsabilidades de gestión de productos deben integrarse en los bordes del negocio.

Para tener éxito aquí, debemos asegurarnos de que los equipos estén siempre al tanto de las cosas clave que estamos tratando de aprender del mundo y, a su vez, poder llevar esta información a la gestión de productos. Por el contrario, deben ser la voz de la gestión de productos.

Las responsabilidades de gestión del producto deben integrarse en el ADN de todas las funciones comerciales. Esto reduce la responsabilidad de la administración del producto de organizar la información entrante, buscar la hipótesis más convincente y probarla al dedicar el máximo poder de fuego de desarrollo a estas hipótesis. A su vez, la gestión de productos se apoya en el negocio para evaluar los resultados.

¿Qué significa esto para otras funciones?

Para las diferentes partes interesadas, describiré las áreas clave donde deben pensar como un gerente de producto, además de sus responsabilidades principales.
Representante de ventas

• Cuando un cliente potencial pregunta sobre la funcionalidad que el producto no tiene, aprenda si el cliente potencial valoraría la funcionalidad que está buscando. En caso afirmativo, ¿qué problema resolverían con él?
• Cuando un cliente potencial no está dispuesto a comprar al precio propuesto, sepa cuánto está dispuesto a pagar por el producto.
• Cuando un cliente potencial no está dispuesto a comprar, aprenda qué problemas necesitaría resolver el producto para que lo valoren.

A su vez, deberían estar equipados para hablar sobre los tipos de problemas que buscamos resolver en los próximos meses y saber si las perspectivas valoran las soluciones a esos problemas. Una señal negativa o positiva desbloquea diferentes tipos de inversiones según el criterio de la administración del producto.

Márketing

• Cree contenido nuevo y genere conciencia basada en lo que el equipo del producto está creando
• Crea y difunde noticias exitosas
• Cree un conjunto convincente de casos de uso para el producto

El éxito del cliente

• Conozca los bloqueadores para la adopción de productos.
• Reclutar usuarios para pruebas de usabilidad y entrevistas con usuarios
• Conozca cómo se utilizan las funciones más recientes y brinde información sobre la gestión de productos

Una vez que estas expectativas son claras, la organización necesita ser instrumentada de manera que la información pueda fluir libremente. Tenemos la intención de confiar en una combinación de Asana, Slack y Totango para permanecer alineados aquí.

Los beneficios de tal organización son inmensos. Debido a la descentralización inherente de la gestión de productos, esto puede acortar significativamente los tiempos de ciclo y escalar bien a medida que crece la huella comercial y de productos sin la necesidad de contratar gerentes de productos adicionales o impactar los tiempos de ciclo. Esto mantiene a nuestro negocio receptivo a las necesidades del cliente y nos permite cerrar la brecha entre problemas y soluciones rápidamente.

3. Busque sinergias y decida qué no construir

La creación de un producto exitoso tiene muchos aspectos, incluida la hoja de ruta del producto y el precio de las nuevas características proporcionales a la inversión. Al construir la hoja de ruta, es importante considerar la secuenciación, ya que las sinergias secuenciales pueden ayudarlo a desbloquear oportunidades posteriores como un menor costo. Esto quiere decir que el tiempo importa tanto como las características en la hoja de ruta. Cuando una determinada característica se sincroniza correctamente, ofrecerá un valor significativo, y cuando se ejecuta incorrectamente, se convertirá en una responsabilidad y posiblemente hundirá un producto joven.

Tengo la sensación de que la mayoría de los gerentes de producto captan correctamente las ideas de la hoja de ruta, gracias al flujo diverso de información desde las ventas hasta el éxito del cliente y hasta los propios clientes. Sin embargo, luchan con el “momento adecuado” de estas características. Este problema se extiende desde el establecimiento de una hoja de ruta para el próximo año hasta el establecimiento de prioridades para el próximo sprint.

Cuando trato de determinar cuándo construir (ya sea el próximo sprint, el próximo mes o el próximo trimestre), encuentro que es igualmente valioso enumerar por qué no debería construir una determinada característica ahora. Esto permite una reflexión saludable desde el espacio negativo y hace que el problema de priorización y sincronización sea más completo.

Además, aquí hay algunas otras señales que está priorizando por razones equivocadas

• Si te encuentras diciendo ” Necesitamos construirlo eventualmente, entonces ¿por qué no ahora? “, Esta es probablemente una mala razón
• Si te encuentras diciendo ” ¿Cuánto esfuerzo puede ser construir esto? “, Es probable que lo estés construyendo por la razón equivocada y, por supuesto, ignorando el costo total de propiedad de lo que estés construyendo.
• Si te encuentras diciendo que “el Stakeholder X estará feliz si construimos esto “, es probable que estés priorizando por la razón equivocada. En este momento, es mejor tener una conversación con el Sr. X
• Si te encuentras diciendo ” Hará que algún elemento importante en el futuro sea más fácil de construir “, es probable que estés priorizando por la razón equivocada. Tenga en cuenta que si se encuentra diciendo “TAMBIÉN hará que el futuro elemento importante sea más fácil de construir”, encontrará una base adicional para una prioridad ya sólida.

Answer 5

Una vez le pregunté a un gerente mío qué pensaba que era un gran administrador de productos de software, y él respondió que el predictor más confiable de éxito que había visto era cuánto tiempo pasaban interactuando con el mercado. La perspicacia técnica, la comunicación y la inteligencia de desarrollo ágil también son importantes, pero sin ojos y oídos constantes sobre lo que necesitan sus compradores y usuarios, poco más importa. Estoy de acuerdo, aunque agregaría un pequeño giro para aconsejar a los recién llegados sobre el papel de hoy: saber cuándo sustituir los comentarios del mercado por opiniones y hacer que suceda.

Una de las cosas más difíciles que he encontrado al trabajar en startups es que las personas realmente inteligentes que quieren moverse muy rápido pueden tomar decisiones realmente malas. Y cuando necesitamos avanzar rápidamente en un proyecto, una de las formas en que las personas a menudo cortan esquinas en un proyecto es sustituyendo su propia lógica, experiencia y opiniones por la validación real del mercado. Los productos que son fallas comerciales a menudo deben su falta de éxito a un malentendido o ignorancia absoluta de cuánto valora realmente el producto el cliente. Es posible que piense que es una tontería reducir las esquinas para comprender lo que le importa a su cliente, pero es fácil ver cómo sucede esto. La patología suele ser algo como esto:

• Un proyecto se pone en marcha sin una comprensión sólida del problema o cómo la solución crea valor para el cliente.
• Bajo presión para comenzar, el equipo avanza con el conocimiento que tienen, haciendo sus mejores conjeturas sobre por qué el cliente se preocupará por la solución (llamo a estas conjeturas “ADN de rana”, después de la técnica de secuenciación de genes de la película Jurassic Park)
• Más decisiones se superponen a los supuestos no probados en los cimientos del proyecto, lo que resulta en una solución frágil y no probada
• El producto / función / servicio explota cuando finalmente se encuentra con usuarios reales y evaluadores cuyas necesidades no coinciden con lo que el equipo asumió.

Cuando se desarrolla esta secuencia, los resultados generalmente hablan por sí mismos. No importa cuán fuerte sea la marca de una empresa o cuán inteligentes sean los ejecutivos, gerentes de producto, ingenieros o consultores. Cada vez que una organización se basa en suposiciones no probadas sobre si un cliente valorará un producto lo suficiente como para usarlo o comprarlo, aumenta el riesgo de que un proyecto falle.

Haga las preguntas simples

La pregunta es, ¿por qué a veces hacemos recortes en la validación del mercado a pesar de nuestros mejores instintos? Si dejamos de lado la cuestión importante de no asignar suficiente tiempo para la investigación y la debida diligencia, creo que la siguiente razón más importante es la vieja arrogancia. Sobreestimamos nuestra capacidad de determinar qué pagarán los clientes sin nuestros escritorios, lo que resulta ser una excelente manera de cometer errores estúpidos y evitables. Recuerdo un artículo de Economist de hace unos años que describía cómo Adidas reorganizó con éxito su imagen de marca y líneas de productos en el transcurso de una década trabajando con una innovadora firma de investigación de mercado. Una cosa que hicieron los investigadores fue enviar cámaras desechables a cientos de clientes pidiéndoles que fotografiaran algo que los hizo hacer ejercicio. Para su sorpresa, alrededor del ochenta por ciento de las mujeres enviaron una foto de un pequeño vestido negro. La compañía había asumido durante mucho tiempo que la mayoría de los clientes estaban entrenando para ser buenos en deportes específicos, pero de hecho, la gran mayoría solo quería verse mejor.

Whoops.

Piensa en el cambio profundo que implica para un negocio como Adidas. De repente, se dan cuenta de que todas esas campañas publicitarias globales que destacan a los atletas serios que marcan objetivos en sesiones de entrenamiento intensas resonaron con un máximo del 20% de sus clientes. La mayoría de las decisiones de diseño de sus productos también correspondían a la marca. ¿Podría preguntar cómo una empresa de indumentaria podría perder algo tan fundamental sobre su base de clientes? Pero si alguna vez ha creado productos, es posible que vea sombras de sus propios momentos pasados. Imagine que es un empleado junior rodeado de todos los veteranos creativos y de mercadotecnia en Adidas y pregúntese si las personas realmente se preocupan por poder pasar a un defensor o tirar una pelota de baloncesto. ¡Imagina las miradas que volverían! “Escucha, chico: fabricamos productos de élite para deportistas de élite. ¿Entiendes la tecnología que se necesita para hacer una zapatilla para correr tan avanzada? Así es como funciona la industria ”. Y así sucesivamente.

No sé cómo fue cambiar la mentalidad de Adidas, pero he experimentado el proceso de lanzamiento de un producto o una función basada en suposiciones inestables. A veces era yo quien hacía las preguntas difíciles, y a veces también era el que daba malas respuestas. Esos desacuerdos pueden ser difíciles y las tensiones pueden estallar cuando las personas perciben sus preguntas como amenazas a su credibilidad. Es por eso que en estas situaciones, la experiencia externa es vital para romper el logjam.

¿Debatir la propuesta de valor de un producto o característica? Resolverlo afuera

Cuando trabajas con un colega sobre temas que son fundamentales para un proyecto o el negocio en general, es natural que las personas a veces se esfuercen para defender sus ideas. Los desacuerdos más insolubles provienen de dos o más personas con la misma experiencia y hechos a su disposición que llegan a conclusiones opuestas. Cuando combina la excavación de los talones con la crisis de tiempo en un proyecto, es más claro por qué preguntas como, “¿Por qué la gente quiere comprar nuestras zapatillas para correr?” A veces se responden en función de la influencia y el rango de los titulares de opinión en lugar del cliente realimentación. Lo mejor que puede hacer en esta situación es traer información externa para expresar las opiniones y obtener mejores respuestas. Afortunadamente, hay más herramientas disponibles de las que podrías imaginar.

Nunca ha habido más opciones disponibles para alguien que necesite validar rápidamente ideas con comentarios externos que hoy. Cada vez que te encuentres debatiendo qué quieren tus clientes o cómo responderán a algo nuevo, ahorra a todos en tu equipo algo de tiempo y molestia al decir: “¿Por qué no probamos esto?”. Hay muchas opciones por ahí, pero pienso en ellos bajo dos grandes títulos:

Obtenga asesoramiento de expertos: ¿sabe cómo el mismo argumento suena tan convincente cuando alguien afuera del edificio lo dice? Esa puede ser una excelente manera de resolver una disputa. Establecer algunas conversaciones rápidas con expertos externos sobre lo que esté debatiendo puede ser una excelente manera de acelerar una decisión. Por menos de $ 1,000, puede tener un puñado de conversaciones con expertos relevantes que pueden ayudarlo a tomar una decisión (generalmente negocia tarifas por hora con expertos). He tenido suerte con Zintro para configurar pantallas de teléfono con consultores a bajo precio. Existen otros servicios de redes de expertos tradicionales que puede utilizar, como Gerson Lehrman Group, que son más caros. Cuando todo lo demás falla, he tenido los resultados más consistentes enviando mensajes fríos a las personas en LinkedIn con los antecedentes relevantes y ofreciéndoles $ 150 por una hora de su tiempo. Los servicios de consultoría nunca han sido tan baratos.

Examine el mercado : para parafrasear a Jeff Bezos, nada termina un argumento o aplana una jerarquía mejor que los comentarios de los clientes. Aún mejor, esto no siempre tiene que ser un largo estudio científico. Obtener unos cientos de puntos de datos (tal vez menos) es mejor que nada. Si tiene un sitio web que recibe un tráfico significativo, las encuestas de sitios web pueden ser una excelente manera de obtener comentarios rápidos sobre lo que piensa el mercado, y hay muchos widgets de encuestas web gratuitos. Si desea hablar con personas que aún no son sus clientes, o si se dirige a un segmento de población más general, Google Consumer Surveys le permite acelerar una encuesta rápidamente y recopilar resultados desde $ 0.10 a $ 3.00 por encuesta completa. Y, por último, si tiene una gran lista de correo electrónico que puede aprovechar, siempre puede ejecutar encuestas a través de SurveyMonkey, MailChimp y muchas otras herramientas.

La clave de todas estas opciones es que son rápidas y de bajo costo. Si está atrapado en una decisión importante y siente que el equipo es víctima de la lógica del sillón, sea el que diga “pruébelo”.

Algunos seguimientos sugeridos:

• Mantenga la calma y trate los comentarios atípicos con cuidado
• Cinco maneras de saber si su proyecto está en serios problemas
• Aprenda las herramientas del oficio para hacer preguntas importantes

Answer 6

Me apasiona el PM-ing. He sido gerente de programa por un par de años y más ahora, y realmente me gusta el trabajo. Secundo la respuesta de Steven Sinofsky sobre esto, y quiero agregar algunas de las mías:

1. Claridad : como dijo Steven, en última instancia, se trata de la claridad de la visión del producto. Todos tratarán de apilar su punto de vista sobre cuál debería ser el producto (yo mismo soy culpable de esto), pero en última instancia, es el trabajo del primer ministro identificar cuáles son las cosas clave que necesita la organización (con suerte es algo que el usuario quiere), y se adhieren a sus armas, lo que me lleva a
2. Tripas Hay 2 cosas que son importantes en esta categoría. Una, es tener las agallas para apegarse a las decisiones que toma frente a la oposición. Esto no significa ser terco con sus decisiones; significa saber exactamente por qué tomas la decisión que tomaste. Es muy obvio cuando se toma la decisión de aplacar a múltiples partes, y la mayoría de las veces, terminan dificultando la vida de las futuras personas que trabajan en el producto. El otro lado de poder tomar decisiones valientes es ser capaz de asumir errores y corregirlos. A menudo caigo en esta trampa yo mismo, ya que me veo atrapado en un cierto modelo que estoy aplicando, pero es importante retroceder dos pasos y descubrir por qué la solución no funcionó, y corregir el problema según corresponda.
3. Mantenlo simple, en serio . Tengo que aprender esto de la manera difícil. Mi teoría es que cuantas más características agregue a un producto (para que pueda cubrir más bases, por supuesto), aumenta la complejidad exponencialmente debido a cómo se relacionan las características. Si no se controla, el producto se convierte en un desastre de funcionalidad imposible de entender (consulte la regla 80/20)
4. Sobrecomunicarse . No puedo enfatizar la importancia de esto. Siempre sobrecomunicarse, sobrecomunicarse, sobrecomunicarse. Te encontrarás con mucha más resistencia de esta manera, pero en el proceso de hacerlo, si tienes las cualidades anteriores (claridad, agallas, simplicidad), ganarás partes interesadas a tu lado, y estarán de tu lado. lado cuando necesita defender la decisión a otras personas.
5. Los usuarios son lo primero . Voy a presentar esto porque. Es sorprendente la frecuencia con la que las personas intentan racionalizar a los usuarios, y rara vez veo que tenga éxito. Yo mismo también soy culpable de cometer este error de vez en cuando.

Estoy seguro de que hay otros que olvidé. Todavía estoy trabajando en ello, pero estas son las cosas que he puesto en mi cuaderno personal hasta ahora. Espero eso ayude.

Answer 7

De un correo electrónico titulado ” Good Product Manager / Bad Product Manager ” por
Ben Horowitz – VP Shopping Divlet, AOL, circa 1999:

Los buenos gerentes de productos conocen muy bien el mercado, el producto, la línea de productos y la competencia y operan desde una sólida base de conocimiento y confianza. Un buen gerente de producto es el CEO del producto. Un buen gerente de producto asume toda la responsabilidad y se mide a sí mismo en términos del éxito del producto. Son responsables del producto correcto / el momento adecuado y todo lo que ello conlleva. Un buen gerente de producto conoce el contexto en el que se encuentra (la empresa, nuestro financiamiento de ingresos, competencia, etc.), y se responsabiliza de diseñar y ejecutar un plan ganador (sin excusas).

Los malos gerentes de producto tienen muchas excusas. No hay suficientes fondos, el gerente de ingeniería es un idiota, Microsoft tiene 10 veces más ingenieros trabajando en ello, estoy sobrecargado de trabajo, no recibo suficiente dirección. Barksdale no presenta este tipo de excusas y tampoco el CEO de un producto.

Los buenos gerentes de producto no obtienen todo su tiempo absorbido por las diversas organizaciones que deben trabajar juntas para entregar el producto correcto en el momento adecuado. No toman todos los minutos del equipo del producto, no proyectan la gestión de las diversas funciones, no son topos para la ingeniería. No son parte del equipo de producto; ellos manejan el equipo del producto. Los equipos de ingeniería no consideran que los Good Product Managers sean un “recurso de marketing”. Los buenos gerentes de producto son la contraparte de marketing del gerente de ingeniería. Los buenos gerentes de producto definen con precisión el objetivo, el “qué” (en oposición al cómo) y gestionan la entrega del “qué”. Los malos gerentes de producto se sienten mejor consigo mismos cuando descubren “cómo”. Los buenos gerentes de productos se comunican de manera clara con la ingeniería por escrito y verbalmente. Los buenos gerentes de producto no dan instrucciones de manera informal. Los buenos gerentes de producto recopilan información de manera informal.

Los buenos gerentes de productos crean colaterales aprovechables, preguntas frecuentes, presentaciones y documentos técnicos. Los malos gerentes de producto se quejan de que pasan todo el día respondiendo preguntas para la fuerza de ventas y están abrumados. Los buenos gerentes de productos anticipan los serios defectos del producto y crean soluciones reales. Los malos gerentes de producto apagan incendios todo el día. Los buenos gerentes de producto toman posiciones por escrito sobre temas importantes (balas de plata competitivas, decisiones arquitectónicas difíciles, decisiones difíciles de productos y mercados para atacar o ceder). Los malos gerentes de producto expresan su opinión verbalmente y lamentan que los “poderes fácticos” no permitan que suceda. Una vez que los gerentes de productos defectuosos fallan, señalan que predijeron que fracasarían.

Los buenos gerentes de producto enfocan al equipo en ingresos y clientes. Los malos gerentes de producto enfocan al equipo en la cantidad de características que Microsoft está creando. Los buenos gerentes de producto definen buenos productos que pueden ejecutarse con un gran esfuerzo. Los malos gerentes de producto definen buenos productos que no pueden ejecutarse o permiten que la ingeniería construya lo que quieran (es decir, resolver el problema más difícil).

Los buenos gerentes de producto piensan en términos de entregar un valor superior al mercado durante la planificación entrante y lograr objetivos de participación de mercado e ingresos durante la salida. Los malos gerentes de producto se confunden mucho sobre las diferencias entre entregar valor, igualar características competitivas, precios y ubicuidad. Los buenos gerentes de producto descomponen los problemas. Los malos gerentes de producto combinan todos los problemas en uno solo.

Los buenos gerentes de producto piensan en la historia que quieren escribir por la prensa. Los malos gerentes de producto piensan en cubrir cada característica y ser realmente técnicos con la prensa. Los buenos gerentes de producto hacen preguntas a la prensa. Los malos gerentes de producto responden cualquier pregunta de prensa. Los buenos gerentes de producto asumen que la prensa y los analistas son realmente inteligentes. Los malos gerentes de producto suponen que la prensa y los analistas son tontos porque no entienden la diferencia entre “empuje” y “empuje simulado”.

Los buenos gerentes de producto se equivocan por el lado de la claridad frente a explicar lo obvio. Los malos gerentes de producto nunca explican lo obvio. Los buenos gerentes de producto definen su trabajo y su éxito. Los malos gerentes de producto constantemente quieren que se les diga qué hacer.

Los buenos gerentes de producto envían sus informes de estado a tiempo todas las semanas, porque son disciplinados. Los malos gerentes de producto olvidan enviar sus informes de estado a tiempo, porque no valoran la disciplina.

Answer 8

Mi papel no es estrictamente de PM, pero mi trabajo a veces se superpone y he recogido algunas cosas. Aquí hay un montón de buenos consejos que he encontrado:

• Aprende a priorizar. Período. Habrá muchas cosas que hacer y sus preferencias personales deberían ser las últimas cuando decida qué construir primero.
• Proceda de acuerdo con la hoja de ruta del producto. Habrá un montón de cosas que usted personalmente quiere manejar, y un montón de cosas que los desarrolladores / gerentes / otras partes interesadas quieren manejar. Es fácil desviarse, así que tenga en cuenta la hoja de ruta.
• Muestra un poco de columna vertebral. Relacionado con el punto anterior. Es importante no ceder bajo presión y mantener una posición firme a veces.
• Un poco de investigación de usuarios es muy útil. Incluso una prueba de usabilidad en el pasillo es mejor que nada. En un apuro, es mejor ir con datos en lugar de intuición, a menos que tenga una habilidad real para saber lo que quieren sus usuarios.

Gracias por la A2A.

Answer 9

Se trata de los circuitos de retroalimentación. Esto es cierto en la vida, pero aún más cuando se construye un producto.

Como gerente de producto, reúne los comentarios de los clientes para obtener información sobre qué producto o función crear a continuación. ¿Por qué? Para que puedas construir lo correcto. Lo mantiene delgado para que pueda entregar el valioso producto o característica más rápidamente. ¿Por qué? Para que pueda obtener comentarios antes y asegurarse de que realmente está creando lo correcto. Repetir.

Las retrospectivas, las pruebas automatizadas, el ciclo de vida de una historia de usuario y la integración continua son formas de bucles de retroalimentación que ayudan al curso del equipo a corregir su dirección.

Aplico este principio a mí mismo, y con frecuencia pregunto a los que me rodean cómo estoy. Si hay algo en lo que dejé caer la pelota o si hice algo que impactó negativamente al equipo, necesito saberlo para poder cambiar mi comportamiento.

Answer 10

Pensar demasiado es a menudo más costoso que pensar menos.

Cuanto más larga sea su cadena de suposiciones, más probable es que haya cometido un error en algún punto de la línea. Esto resultará en características innecesarias o características que no funcionan como se esperaba. El exceso de ingeniería ocurre mucho, a menudo cuando los desarrolladores tienen un papel demasiado destacado en la toma de decisiones sobre el producto.

Haga una función lo más simple posible. Si a sus usuarios les falta algo, lo pedirán. Si no funciona, será mucho más fácil de arreglar.

Answer 11

Antes de convertirme en gerente de producto, uno de mis amigos y mentores de producto me hizo una pregunta. Él dijo: “Como gerente de producto, ¿quién es su cliente?” Por supuesto, respondí que el usuario era mi cliente.

Ofreció una vista diferente. Si bien no estaba en desacuerdo de que el usuario era para quien construimos, sugirió que el maestro más importante al que sirve un Gerente de Producto, de los muchos, es el Vendedor. Argumentó que los gerentes de producto deben crear productos que una fuerza de ventas pueda vender de manera fácil y segura. También argumentó que habilitar esto va más allá de las características que ofrece. Es importante tener una relación simbiótica con las ventas. Apoyarlos, aprender de ellos, rechazarlos y finalmente ganar su confianza y respeto.

Entonces, ese es uno de los mejores consejos que he recibido como Gerente de Producto.

Answer 12

“Al final del día, no importa si manejaste bien a tu equipo, si priorizaste ciertas características o si apuntaste una o dos funciones adicionales. Tu trabajo aquí es enviar productos. No eres un diseñador”. Deje que el diseñador se queje de que el producto “todavía no es perfecto”. Su trabajo es asegurarse de que se envíe “.

“Los ingenieros, diseñadores y todos los demás no te deben nada. No te escuchan porque no tienes autoridad. Tienes que hacer que te escuchen a través de tu encanto, ingenio, historial comprobado y mucho de respeto. Correcto, y si algo sale mal, es tu culpa “.

Answer 13

“Nuestro trabajo es llevar a los usuarios a un lugar seguro”.

Siempre recuerdo este consejo que me dio mi VP Product a la vez. Eso lo resume todo en general.

Answer 14

“Nada está completo hasta que el cliente pueda verlo”
~ Aprendí esto de un gerente de producto en mi primer rol de producto

Answer 15

El trabajo de un gerente de producto o de cualquier otro gerente es ser el que toma las decisiones. Es difícil ser uno si no eres consciente de lo que está sucediendo interna y externamente con respecto a tu empresa. Sin embargo, a pesar de todos los consejos ingeniosos que he recibido, siempre he sentido que un consejo es el mejor.

Como Gerente de Producto, me entregaron una lista de correos electrónicos del CEO oxidado y no sabía qué hacer. Mi trabajo consistía en encontrar formas de solucionar este gran problema: fue mi primera decisión que cambió mi vida. Entonces, después de analizar varios libros, etc., opté por 2 amplias opciones:

• Correo electrónico anexando mis bases de datos de correo electrónico
• Comprar lista de correo electrónico profesional

Ambos estaban dentro de mi presupuesto con respecto a compañías como Quick Append, Global Data Brokers y, al final, ¡opté por ambos!

Al final, mi decisión hizo que la empresa no solo contara con detalles adicionales de prospectos, sino que también podía traer de vuelta a los antiguos clientes que también habíamos perdido.

Answer 16

Cuando me convertí en gerente de producto, comencé a hacer todo por instinto. También estaba en I + D, por lo que las cosas fueron un poco diferentes para mí. Después de unos años, una nueva persona entró en la organización y se convirtió en mi nuevo gerente. Había sido primer ministro en Chase. Cuando discutimos el papel de un primer ministro, me lo dijo de esta manera. Él dijo: “Realmente eres un Sherpa de producto. Llevas la carga”. El mejor consejo de todos. Me hizo saber que lo que había estado haciendo era correcto y que debía seguir adelante de la manera habitual.

Answer 17

No tengan miedo de recordarles a las personas que “¿y si obtenemos 10 millones de cosas?” Son problemas de éxito que esperamos tener 🙂

Answer 18

Soy un gran admirador de la nueva publicación de Karl Mochel de Horowitz ‘Good PM / Bad PM en este hilo. Es atemporal Con eso en mente, un primer ministro malo me dijo una vez: “Tenemos toda la responsabilidad pero ninguna de la autoridad”. Nuestro jefe en ese momento dijo: “Mierda. Nos pagan para tomar decisiones y las tomamos a partir de datos”. Eso me ha quedado para siempre.

Answer 19

De mi primer jefe y mentor: “Encuentra el mayor problema que puedas y arréglalo”.