¿Cuáles son las principales lecciones aprendidas de Enron Broadband?

Answer 1

Gracias por la A2A.

Estoy inextricablemente atado a todo el asunto de la banda ancha de Enron, así que veamos qué tipo de luz puedo arrojar sobre esto. Cubrí algo de esto en la respuesta de Stan Hanks a ¿Por qué fracasó el negocio de comercio de ancho de banda de Enron?

Origen

Enron Broadband fue un “bebé accidental”. Verás, Enron y Portland General Electric, cuando salieron una noche, se desperdiciaron, olvidaron usar protección, y un tiempo después … OK, en realidad no. Lo que realmente sucedió fue que, cuando Enron estaba adquiriendo PGE, descubrieron que PGE tenía una subsidiaria no regulada llamada First Point Communications que estaba trabajando en una construcción de fibra en la costa oeste en asociación con Montana Power y The Williams Companies. Y sorprendió a los Boys en Houston.

Realmente no había un plan de negocios para saber qué hacer una vez que se completó la construcción, aunque la construcción sola fue enormemente rentable debido a la ruta elegida. Enron no tenía ninguna experiencia en telecomunicaciones aparte de señalar “seguro que funcionó bastante bien para los hermanos Williams”, como me dijo un ejecutivo senior desde el principio, y estaba buscando opciones.

Acababa de abandonar Genuity antes de la adquisición pendiente de GTE, y fui contratado para evaluar el trabajo en progreso y establecer una estrategia para lo que debería hacerse en el futuro: “impulsar una estaca a través de este hijo de puta” o “doble abajo”.

Estrategia

Todo se redujo a una reunión, donde lo último que escuché antes de ser excusado fue “Comercio de ancho de banda … ¡Me gusta cómo suena eso!”

Sobre esa base, Enron autorizó una inversión de $ 2 mil millones en el plan de negocios que describí a grandes rasgos, durante tres años. La reunión de lanzamiento más exitosa de la historia. 🙂

La estrategia era crear una situación en la que un mercado de productos básicos para el ancho de banda sería la respuesta lógica, y luego crear y dominar ese mercado. Para hacerlo, necesitábamos crear productos increíblemente sexys, escandalosos, “por ahí” que consumieran ancho de banda más allá de lo imaginable (la posición “naturalmente corta”), y crear una red global sólida de IP y ancho de banda de telecomunicaciones en bruto (el “naturalmente “posición larga”) y crear una manera de permitir que las personas muevan rápidamente el tráfico de un operador a otro, y una razón para que otros operadores se interconecten con eso (el “punto de agrupación”).

Acción

Contratamos a un equipo increíble y estábamos haciendo cosas increíbles. Recuerda, esto fue en 1998 . YouTube está a SIETE AÑOS de distancia. Facebook, seis. Netflix estaba a solo un año de distancia, pero a una década de la transmisión.

Mi experiencia ejecutando tanto backbones como ISP locales me enseñó que tenía que transmitir contenido desde el borde, lo más cerca posible del consumidor, en lugar de hacerlo desde la fuente. Así que creamos la primera red de entrega de contenido. Cuando me enteré de Akamai, en ese momento no mucho más allá de “tres chicos y un PowerPoint”, tratamos de comprarlos, pero mi chico de M&A lo arruinó.

¿Transmisión de video que realmente funcionó? comprobar. ¿Transmitir programación de televisión nacional a través de una red troncal IP en lugar de TDM? comprobar. ¿Usar IP para enviar “diarios” de regreso a Hollywood desde sesiones de ubicación frente a cintas de FedExing? comprobar. ¿Vídeo a la carta? medio chequeo: la tecnología funcionó, pero Blockbuster no tenía derechos para transmitir el contenido. oopsie ¿Más cosas increíbles que nunca vieron la luz del día? Oh sí, no tienes idea …

En el lado de la red, era fibra, CDWM para producir 80 canales de 2.5 Gbps por par y enrutadores IP. Más toneladas y toneladas de servidores, ejecutando el CDN. Y software, permitiéndonos literalmente garantizar la disponibilidad de un cierto volumen de ancho de banda IP entre dos puntos en un momento dado durante una duración dada (que nunca funcionó realmente como se había previsto, debido a que no había API en el IOS de Cisco y traducía lo que queríamos que sucediera). en esperar que los guiones estén cargados de peligros.)

Nadie estaba haciendo eso. Incluso hoy, nadie puede igualar las capacidades que incorporamos en esa red desde una perspectiva de gestión de tráfico y garantía de entrega.

Cosas embriagadoras. Cosas de héroe

Houston, tenemos un problema…

Um Y es, bueno, TÚ.

Enron Broadband (en realidad, Enron Communications en ese momento) estaba en camino para una OPI a fines de 1999, y en mayo nos estábamos preparando para la gira. Un día, en un fatídico vuelo en el avión corporativo, Scott Yeager, uno de mis mejores amigos y vicepresidente sénior en el lado “corto”, le explicó a Ken Lay y Jack Trotter, uno de los asociados que no pertenecen a Lay de Lay, por qué todo esto “Internet cosas “importaban, de una manera que” consiguieron “. Yeager se bajó en su parada, Lay y Trotter continuaron, y el lunes siguiente, supimos que la OPV estaba apagada, y que estábamos siendo “Borg’d” en la empresa.

Las cosas fueron decididamente cuesta abajo desde allí. La compañía ya no estaba dirigida por profesionales de tecnología y telecomunicaciones, sino que estaba a cargo de comerciantes y agentes, y los muchachos en la cima tenían una gran mano de guía sobre sus hombros.

La iniciativa de comercio de ancho de banda falló, por las razones descritas en mi otro artículo. El acuerdo con Blockbuster explotó de una manera espectacular ya que los estudios amenazaron con revocar los derechos de Blockbuster de incluso alquilar cintas de video sobre sus acciones. Y tener que respaldar los resultados de Blockbuster de las finanzas de ENE significaba que un 10Q y 10k tuvieron que ser reexpresados, lo que hizo que los analistas volvieran a evaluar casi todo, y a medida que el precio de las acciones cayó, los convenios de financiación básicos se desmoronaron y

KABOOM

Abandoné la compañía a principios de 2000, justo después de la conferencia anual de analistas donde Jeff Skilling dijo algunas cosas de las que tomé una excepción (y de las cuales el Departamento de Justicia de los Estados Unidos luego tomó una excepción aún mayor).

Estoy agradecido por mi tiempo allí y aprendí mucho. Aquí hay algunas de esas cosas:

1. Incluso si recauda una tonelada de dinero, contrata a un gran equipo y está ejecutando en todos los frentes por encima de lo esperado, las cosas más allá de su control pueden derribarlo. Particularmente si su “inversor” está tomando las decisiones.
2. Despertar con un nuevo CEO con cero experiencia en la industria es doloroso, incluso si te llaman y te dicen “Debes enseñarme todo lo que necesito saber”. Tal vez particularmente si eso sucede.
3. Es mucho mejor resolver un problema que todos están de acuerdo en que tienen, en lugar de crear una solución a un problema que se ve claramente pero que tiene que explicar a otras personas que realmente tienen.
4. Si vives por el filo, puedes morir por el filo, porque corta en ambos sentidos.
5. La IP sobre vidrio es aún más que la respuesta correcta hoy que hace 16 años.
6. Hay problemas que resolvimos que siguen siendo problemas, porque no hay soluciones comerciales disponibles. ¿Significa esto que no son problemas “reales” o que es difícil monetizar soluciones?
7. Su éxito financiero depende menos del nivel de integridad en el que opera que el de aquellos por encima de usted, si operan en un nivel inferior.
8. Incluso cuando haces lo correcto, eso no significa que no terminarás con consecuencias financieras y legales mientras intentas demostrar que hiciste lo correcto.