Esta es la respuesta que escribí originalmente para otra pregunta, pero creo que responde mejor a esta. Lo copié aquí y agregué un poco más al final:
Lollapalooza
Cuando obtienes dos o tres de estos principios psicológicos operando juntos, entonces realmente obtienes irracionalidad en una escala tremenda.
Si dos o más de los principios psicológicos que causan juicios erróneos funcionan en la misma dirección, se obtiene un efecto lollapalooza, “irracionalidad en una escala tremenda”.
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¿Cuáles son algunos principios psicológicos que causan juicios erróneos?
Interés propio e incentivos
Las personas hacen lo que perciben en su mejor interés y están sesgadas por los incentivos.
Ejemplo 1:
Cuando se descubrieron los primeros pergaminos del Mar muerto y los arqueólogos querían encontrar más fragmentos de los pergaminos, ofrecieron una recompensa por fragmento: El resultado: los fragmentos se dividieron en pedazos más pequeños antes de ser entregados.
Ejemplo 2:
La ciudad de Nueva Orleans introdujo un programa en virtud del cual los distritos que mostraron una mejora en las estadísticas de delitos recibieron premios que podrían dar lugar a bonos y promociones, mientras que los distritos que no enfrentaron recortes y despidos. ¿Que pasó? En un distrito policial, casi la mitad de todos los delitos graves se reclasificaron como delitos menores y nunca se investigaron a fondo.
Gusto
Creer, confiar y estar de acuerdo con personas que conocemos y que nos gustan. Incluye prejuicios por exceso de deseo de agrado y aceptación social y para evitar la desaprobación social. También sesgo por no gustarnos: nuestra tendencia a evitar y estar en desacuerdo con personas que no nos gustan.
Ejemplo 1:
Los experimentos muestran que los delincuentes atractivos son vistos como menos agresivos y reciben un castigo más leve que los delincuentes feos.
Ejemplo 2:
Nos gustan las personas que colaboran con nosotros. ¿Cómo hacemos que la gente se coopore? Crear una amenaza común externa o una oportunidad para un beneficio mutuo. El vendedor de autos nuevos que se pone de nuestro lado y “lucha” con su jefe para asegurarnos un buen negocio.
Autoridad
Tendemos a obedecer a la autoridad, especialmente cuando somos inseguros, supervisados o cuando las personas que nos rodean están haciendo lo mismo.
Ejemplo 1:
En un estudio, 22 enfermeras del hospital recibieron una llamada telefónica de un médico desconocido y se les ordenó administrar una sobredosis obvia de un medicamento autorizado. Todas las enfermeras menos una obedecieron.
Ejemplo 2:
Los aviones se estrellaron porque los oficiales se mostraron reacios a estar en desacuerdo con la autoridad de los pilotos y llamar su atención sobre cuestiones importantes.
Prueba social
Imitando el comportamiento de muchos otros u otros similares. Incluye multitud de locura.
Ejemplo 1:
Kitty Genovese fue brutalmente asesinada en 1964 en Nueva York. 38 personas vieron el incidente. Nadie llamó a la policía. Es poco probable que un espectador a una emergencia ayude cuando hay otras personas alrededor.
Ejemplo 2:
Suicidio colectivo de Jonestown.
Reciprocidad
Reembolsar en especie lo que otros han hecho por nosotros o para nosotros, como favores, concesiones, información y actitudes.
Ejemplo 1:
Una táctica de muestra gratuita utilizada por Amway Corporation. Entregan sus productos a los clientes durante un par de días para probarlos. Los clientes usan un poco de cada producto y luego se sienten obligados a comprarlos porque usted usó algunos.
Ejemplo 2:
Hare Krishnas regalando rosas antes de pedir una donación para que se sienta obligado a pagar en especie y donar dinero.
Síndrome del Mensajero Persa
No nos gusta dar malas noticias. Tratamos de distanciarnos de hacerlo. Tendemos a no gustarnos las personas que nos dicen lo que no queremos escuchar, incluso cuando no causaron las malas noticias. Esto le da a las personas un incentivo para evitar dar malas noticias. Se llama Síndrome del Mensajero Persa porque si un mensajero daba buenas noticias, sería tratado como un rey, si se perdía una batalla, perdería la cabeza.
Tendencias y optimismo egoístas
Nos vemos a nosotros mismos, únicos y especiales, y tenemos una visión optimista de nosotros mismos. Sobreestimamos el grado de control que tenemos sobre los eventos y subestimamos las posibilidades.
Ejemplo 1: Warren Buffett:
Cualquier inversor puede obtener grandes ganancias cuando las acciones se disparan, como lo hicieron en 1997. En un mercado alcista, uno debe evitar el error del pato acicalado que grazna jactanciosamente después de una tormenta torrencial, pensando que las habilidades de remar han causado que aumente el mundo. En cambio, un pato de pensamiento correcto compararía su posición después del aguacero con la de los otros patos en el estanque.
Ejemplo 2:
“Funcionó porque tomamos las decisiones correctas”. “No funcionó debido a un mal clima de negocios”.
Síndrome de privación
Reaccionando fuertemente cuando algo que nos gusta y tenemos es o amenaza con ser quitado o “perdido”.
Ejemplo:
¿Qué sucede si intentas reducir los ingresos de alguien?
Charlie Munger:
(A) Se enfrenta al síndrome de superreacción de privación: las personas simplemente se vuelven locas. Y (B) el representante sindical debe llevar a sus miembros el mensaje de privación y soportar el odio de la mera asociación pavloviana que resulta. Por lo tanto, no lo hará, en gran medida por esa razón. Entonces tienes dos poderosos efectos psicológicos que lo convierten en un infierno.
Todas esas huelgas a fines del siglo XIX y principios del siglo XX, donde los guardias de Pinkerton disparaban a personas, eran para llevar. Los inmigrantes que llegaban estaban dispuestos a trabajar barato. Y los propietarios capitalistas intentaron reducir los salarios, a veces porque sentían que tenían que hacerlo porque sus competidores lo estaban haciendo y otras porque simplemente querían ganar más dinero. En cualquier caso, todo ese asesinato y caos fue el resultado del síndrome de superreacción de privación más la realidad de que nadie quería ser portador de malas noticias.
Respetando la razón
Cumplir con las solicitudes simplemente porque se nos ha dado una razón.
Ejemplo:
En un experimento, una psicóloga social les pidió a las personas que esperaban en la fila que usaran una máquina copiadora si podía ir delante de ellos: “Disculpe, tengo 5 páginas. ¿Puedo usar la máquina Xerox porque tengo que hacer algunas copias? ”Casi todos estuvieron de acuerdo.
A veces la palabra “porque”, sin una razón sensata, es lo único que importa.
Consistencia
Ser coherente con nuestros compromisos e ideas anteriores, incluso cuando actuamos en contra de nuestros mejores intereses o ante pruebas que no confirman. Incluye sesgo de confirmación: buscar evidencia que confirme nuestras acciones y creencias e ignorar o distorsionar la evidencia desconfirmadora.
Ejemplo 1:
No quiero vender estas acciones en declive y enfrentar una pérdida. Puse $ 100,000 en esto. Debo demostrarles a los demás ya mí mismo que tomé la decisión correcta.
Después de comprar una acción, estamos más seguros de que fue una buena compra que antes de la inversión. Queremos sentir que hicimos lo correcto y mantener nuestras creencias consistentes con nuestras acciones. Pero nada ha cambiado. Es el mismo negocio antes y después.
Ejemplo # 2:
John y su familia decidieron comprar un auto nuevo. Eligieron un concesionario que acordó vender el automóvil $ 1,000 por debajo de la competencia. Entonces el vendedor cambió los términos. Había descubierto un error. Al final, el precio terminó $ 200 por encima de la competencia.
En la técnica de bajo nivel, el vendedor le da al cliente un incentivo para celebrar un acuerdo con la intención de cambiar los términos para beneficio del vendedor (ya sea eliminando la ventaja o agregando algo indeseable). John decidió comprar el auto. Condujo el automóvil, eligió el color, las especificaciones, etc. Está comprometido con la compra. En lugar de retirarse del acuerdo, encontró nuevas razones para justificar su compra del automóvil. De lo contrario, parecería inconsistente. Los políticos suelen utilizar la pelota baja en las elecciones.
Entonces, ¿qué pasa si hay una situación del mundo real donde todos estos juicios psicológicos erróneos funcionan en la misma dirección?
Junta Directiva de corporaciones en los Estados Unidos. ¿Por qué toman todas estas decisiones tontas sobre adquisiciones, pagos de CEO y otros proyectos?
Charles Munger:
La naturaleza psicológica del sistema de la junta directiva lo convierte en un sistema ideal para hacer que las personas sigan el ejemplo de los CEO.
Warren Buffett:
Cuando las personas se reúnen cada dos meses y vienen de diferentes partes del país, y tienen los instintos sociales normales, no les gusta tener reuniones grupales o hablar a espaldas de las personas. Por lo tanto, es muy difícil en un grupo, especialmente si es un grupo como el que Charlie describió donde los honorarios de los directores para un número significativo de ellos son importantes para su bienestar, y les encantaría ser recomendados para otra junta y agregar otros $ 100,000 un año para su ingreso 0 para que alguien lidere un cargo de repente en una reunión regular para tratar de organizar una reunión grupal de algún tipo para decir: “Creemos que la cabeza de la mesa no es buena”.
Así que lidiar con la mediocridad, o, como digo, una muesca por encima de él, es un problema difícil si eres miembro de la junta …
He estado en 19 tableros. Y nunca he visto un director en ninguno de los 19, donde los honorarios del director eran importantes para ellos, objetar una propuesta de adquisición o una compensación del CEO.
Además de los prejuicios causados por los incentivos, el gusto y la aprobación social, ¿cuáles son otras tendencias que operan en las reuniones de la junta? Autoridad : el CEO es la figura de autoridad en la que los directores tienden a confiar y obedecer. También puede dificultar a quienes lo cuestionan. Prueba social : el CEO está haciendo cosas tontas, pero nadie más se opone, por lo que todos los directores permanecen colectivamente tranquilos: el silencio equivale a consentimiento; Las ilusiones del grupo como invulnerables y la presión del grupo (lealtad) también pueden contribuir. Reciprocidad : la información no deseada se retiene ya que el CEO está aumentando los honorarios de los directores, otorgándoles beneficios, llevándolos a viajes y permitiéndoles demandar al avión corporativo. Asociación y Síndrome del Mensajero Persa : un solo director no quiere ser portador de malas noticias. Tendencias y optimismo egoístas : sentimientos de confianza y optimismo: muchas juntas también seleccionan nuevos directores que se parecen mucho a ellos; que comparten puntos de vista ideológicos similares. Privación : los directores no quieren perder ingresos ni estatus. Respetando las razones, no importa cuán ilógicas sean: el CEO les da razones. Consistencia : los directores quieren ser consistentes con decisiones anteriores, tontos o no.
No es de extrañar que necesitemos a Carl Icahns.
Otro ejemplo serían las fiestas Tupperware. Robert B. Cialdini:
Cualquiera que esté familiarizado con el funcionamiento de una fiesta Tupperware reconocerá el uso de las diversas armas de influencia que hemos examinado hasta ahora: reciprocidad (para comenzar, los juegos se juegan y los premios ganados por los asistentes a la fiesta; cualquiera que no gane un premio llega a meter la mano en una bolsa de mano para que todos hayan recibido un regalo antes de que comience la compra), compromiso (se insta a cada participante a describir públicamente los usos y beneficios que ha encontrado en el Tupperware que ya posee) y prueba social (una vez que la compra comienza, cada compra crea la idea de que otras personas similares quieren el producto; por lo tanto, debe ser bueno).
(Bold es mío).
El principio de agrado es tan importante como todos los demás factores psicológicos juntos. Los asistentes a la fiesta compran productos porque han sido invitados por su amiga, una anfitriona.
Estudie los principios psicológicos y cómo causan juicios erróneos. Si trabajan en la misma dirección, crean lollapalooza. Aprende a identificar esas situaciones.
Otro gran consejo de Charlie Munger proviene de las matemáticas. Como dijo Carl Jocabi:
Invertir, siempre invertir!
Invierta el problema.
En lugar de cuánto vale una acción, puede preguntar cuánto no vale.
En lugar de preguntar cómo ganar dinero, puede preguntar cómo no perder dinero.
En lugar de preguntar cómo estudiar mejor, pregúntese qué puede hacer para sabotear su estudio, etc.
“Invertir, siempre invertir”
Buscando Sabiduría: De Darwin a Munger, 3ra Edición: Peter Bevelin
Influencia: La psicología de la persuasión, edición revisada: Robert B. Cialdini: