Vamos a empezar con un ejercicio simple. Para cada una de las preguntas a continuación, proporcione un rango que le dé un 80% de confianza de que la respuesta correcta está en ese rango. En otras palabras, debe proporcionar un rango de X a Y, donde hay un 10% de probabilidad de que la respuesta correcta sea menor que X y hay un 10% de probabilidad de que la respuesta correcta sea mayor que Y.
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Las respuestas correctas seguirán más adelante en este artículo. Para hacer este ejercicio con honestidad, escriba las cinco respuestas antes de desplazarse hacia abajo.
Siguiendo a La madre de todos los sesgos, donde cubrí el sesgo de confirmación, pero donde el sesgo de exceso de confianza también apareció como candidato para ese título ilustre y fue mencionado en los comentarios (gracias a los que comentaron), esta publicación cubrirá el sesgo de exceso de confianza. Este sesgo se define como la tendencia a sobreestimar las capacidades de uno más allá de lo que se justifica objetivamente.
Al igual que con el ejercicio de Steve Jobs, he ejecutado este ejercicio para los participantes del taller muchas veces. Mi taller típico tiene 25 ejecutivos y, en general, encuentro que solo dos personas obtienen más de tres respuestas correctas. Los que obtienen cuatro respuestas correctas están “bien calibrados” [1], mientras que los que obtienen cinco respuestas correctas casi siempre han jugado con el sistema, es decir, han ampliado sus rangos hasta el punto de que seguramente serán correctos. Yo digo que han jugado con el sistema porque, invariablemente, no han tratado realmente de establecer intervalos de confianza del 80%.
Ahora, lo interesante de este ejercicio es que no prueba el conocimiento general. Lo que prueba es la percepción que uno tiene de su propio conocimiento. Debido a que se les pidió a los participantes que declararan intervalos de confianza del 80%, tenían la libertad de hacer que el rango fuera tan amplio o estrecho como se sintiera apropiado en función de su evaluación de sus conocimientos. Y, si las personas estaban “bien calibradas”, entonces deberían obtener cuatro de cinco correctos. En su lugar, encuentro que menos del 5% de las personas obtienen cuatro correctas, y aproximadamente el 90% de los ejecutivos que demuestran una clara falta de confianza.
Otros ejemplos de exceso de confianza: el 93% de los estudiantes de EE. UU. Creen que son conductores por encima del promedio; El 84% de los hombres franceses creen que son amantes por encima de la media [2]. En ambos casos, solo el 50%, por definición, puede estar por encima del promedio.
Visión:
Estamos demasiado confiados.
Implicación:
El exceso de confianza, a menudo combinado con un sesgo de confirmación, puede contribuir a las decisiones comerciales que destruyen el valor, por ejemplo, el lanzamiento de nuevos productos o la expansión del mercado, las fusiones y adquisiciones sin éxito y los proyectos que cuestan más, toman más tiempo y se entregan menos de lo planeado. El exceso de confianza en la planificación de proyectos es un punto fascinante que cubriré en una publicación separada.
No es sorprendente que exista un exceso de confianza en un contexto empresarial. La mayoría de los ejecutivos en mis talleres asienten con la cabeza cuando ven esta cita de McKinsey: “La cultura de muchas organizaciones suprime la incertidumbre y recompensa el comportamiento que lo ignora. Por ejemplo, en la mayoría de las organizaciones, un ejecutivo que proyecta una gran confianza en un plan tiene más probabilidades de aprobarlo que uno que expone todos los riesgos e incertidumbres que lo rodean ”[3].
Pero, el exceso de confianza no es del todo malo. Impulsa el emprendimiento. Si los empresarios no estuvieran demasiado seguros de sus posibilidades de éxito, no tendríamos nuevos restaurantes abiertos todo el tiempo.
Imperativo:
Se han identificado muchas contraacciones por exceso de confianza. Manteniendo este post corto, cubriré solo una técnica que es simple pero poderosa.
Es el premortem y fue desarrollado por Gary Klein [4]. Dado que estamos demasiado seguros de cómo se desarrollará un proyecto y porque no somos muy buenos para pensar en el futuro, la técnica de Klein, que generalmente se realiza con un grupo pequeño, es un experimento mental en el que nos transportamos al futuro e imaginamos que el proyecto Ha sido un fracaso total. Luego le pedimos al grupo que describa las razones del fracaso. Esta es esencialmente una técnica de obtención de riesgos, pero la configuración es tal que es más efectiva que la mayoría de los demás en los riesgos de la superficie. Y una vez que conocemos los riesgos, podemos cambiar los planes y / o mitigar los riesgos.
Chip Heath y su hermano Dan extienden el concepto premortem de Klein para presentar el pre-desfile [5]. En el pre-desfile, cuando se transporta hacia el futuro, el grupo asume el éxito más allá de sus expectativas y luego identifica las condiciones que podrían haber dado lugar a esto. Armado con este conocimiento, el equipo está mejor equipado para aprovechar esta situación potencialmente favorable, en lugar de decir que la demanda supera ampliamente su oferta.
Aquí están las respuestas. Compruebe cuántos cayeron dentro de su rango. Házmelo saber :-).
- 18.081
- 3 minutos, 26 segundos
- 443 km
- $ 106
- 4.8 millones
Referencias:
[1] Programa de decisión estratégica y gestión de riesgos de Stanford
[2] “El arte de pensar claramente”, Rolf Dobelli.
[3] “El caso de la estrategia de comportamiento”, McKinsey & Co.
[4] “Realizando un Proyecto Premortem”, Gary Klein
[5] “Decisivo”, Chip Heath y Dan Heath