A menudo pensamos que los grandes líderes son extremadamente confiados, trabajadores, decisivos y carismáticos. Ese es un “Líder”, alguien políticamente inteligente e ingeniosamente persuasivo.
Y estos líderes de imagen perfecta no son malos para tener alrededor. Ellos hacen las cosas. En una crisis, se hacen cargo.
Pero la mayoría de las veces una empresa no está en modo de crisis.
De hecho, generalmente es ideal tener a alguien que realmente pueda eludir estas crisis, un líder que sea reflexivo y paciente para el próximo avance.
En el libro “Buena estrategia / Mala estrategia”, Rumelt relata una anécdota en la que le preguntó a Steve Jobs cuál sería su estrategia después de estabilizar a Apple. Steve Jobs respondió: ” Esperaré la próxima gran cosa”. “Tomó algunos años, pero cuando llegó la intuición, actuó. Y el iPod llevó a Apple a alturas inconcebibles.
Los ejecutivos desarrollan la intuición obsesionándose con la historia, puntos de datos impares y tendencias. La reorganización y combinación constante de supuestos, componentes y factores del paisaje. Desarrollan teorías novedosas o extrañas. Ellos especulan y adivinan. Luego, ven la información a través de estas lentes.
Desafortunadamente, las empresas no siempre priorizan la información, sino que se centran en el análisis.
Pero el análisis y la perspicacia no son los mismos rasgos. El análisis te permite elegir ideas estándar del paisaje que tengan sentido. Puedes combinarlos de maneras novedosas, pero no crea nada verdaderamente novedoso.
Piensa en cuándo se lanzó Amazon Prime por primera vez. El equipo ejecutivo tuvo que elegir un precio para una suscripción de un año. Jeff Bezos finalmente se estableció en $ 79 por año. Era lo suficientemente barato como para que la gente lo intentara, pero lo suficientemente caro como para cambiar su mentalidad sobre dónde comprar en línea.
Su intuición era que el precio exacto no era importante. Simplemente tenía que ser lo suficientemente alto, y los beneficios lo suficientemente grandes, que los clientes no comprarían en ningún otro lugar una vez que tuvieran Amazon Prime. Y cualquier investigación de mercado que se podría haber hecho al respecto fue retrospectiva.
Es por eso que una parte esencial del liderazgo se define por la capacidad de mirar hacia el futuro, obtener una visión valiosa y desarrollar una teoría sobre lo que tiene para su organización e industria.
La mayoría de las personas son buenas para reaccionar a las cosas. No son buenos para tratar con pizarras en blanco. Es una forma diferente de actividad.
En mi trabajo anterior, dirijo el sitio estratégico cada año. Y noté algo muy interesante sobre el pensamiento estratégico.
Si le pregunta a un grupo de empleados cuáles son los problemas de la compañía, todos le darán una respuesta. Las personas son muy conscientes de los problemas existentes. Pero si pregunta qué áreas podrían usar un nuevo pensamiento, no obtendrá nada. Nadie tiene nada que decir.
Esto es porque siempre estamos conscientes de los problemas en nuestro negocio. No tenemos herramientas de enfoque similares para buscar nuevas oportunidades para mantenerse a la vanguardia de la curva. El problema aquí es que el mundo de los negocios siempre está en crisis. Incluso cuando las cosas van bien, mantener el status quo solo lo pone detrás de su competencia.
Los líderes aportan una visión estratégica a la mesa.
Tienen una perspectiva de futuro que no solo resuelve los problemas actuales sino que realiza cambios en áreas que funcionan bien. Pueden ver 10 años adelante y determinar qué debe suceder, independientemente de qué tan bien estén las cosas en la actualidad.
Andy Grove es un gran ejemplo de este liderazgo perspicaz. Originalmente, Intel comenzó a fabricar chips de memoria DRAM, pero Grove sabía que el microprocesador era el camino a seguir. Entonces, a pesar de que el 80% de los ingresos de Intel provinieron de los chips de memoria, él esencialmente mató su producción. El enfoque de la empresa se convirtió en microprocesadores. Al final funcionó de maravilla, pero tomó grandes dosis de perspicacia y coraje para tomar esa decisión.
Los grandes líderes reconocen qué tipo de líderes son.
Y desarrollar esta percepción requiere habilidades específicas.
- La capacidad de mirar de forma amplia al medio ambiente. ¿Cuáles son los esquemas actuales? ¿Qué información puedo obtener?
- La capacidad de generar escenarios y muchas alternativas fuera del entorno.
- Entonces, para llegar a nuevas ideas.
- Para echar un segundo vistazo a la información a través de las ideas y los marcos anteriores.
- Finalmente, la capacidad de entender su perfil de riesgo y elegir una dirección.
Esta no es la forma en que la mayoría de los gerentes se han desarrollado como ejecutivos. Los individuos tienen ciertas tendencias. No es posible que alguien cambie sus franjas por completo, especialmente a la edad en que ocupan cargos de alta dirección. Así que deben construir una estructura de apoyo que compense sus debilidades.
Si no está en su conjunto de habilidades, debe priorizar la búsqueda continua de información sobre su empresa, su industria y usted mismo. Si lo convierte en una prioridad suficiente, su equipo se reunirá para proporcionarlo.
Porque las grandes percepciones no suceden. Las ideas no solo aparecen.
Tienes que buscarlos activamente. Y ese proceso es muy diferente de lo que haría si solo estuviera administrando operativamente el negocio. Una perspectiva única y valiosa sobre el futuro no es algo con lo que te despiertes una mañana. Es algo que los grandes líderes trabajan duro para cultivar.